Żadna część biznesu nie powinna odnosić sukcesów kosztem innej. Nasze zadanie polega na tym, by sprawić, że każdy odnosi sukces. Współpraca to upewnianie się, że wszyscy wygrywają - mówi Nigel Ng, szef sprzedaży międzynarodowej w RSA, spółki Dell Technologies zajmującej się cyberbezpieczeństwem.

Rozmawia Magdalena Petryniak, Prezes Story Seekers Polska

Proszę mnie poprawić jeśli się mylę: przez 19 lat związany jest Pan z grupą EMC, teraz Dell.

Tak, to prawda. Nieco ponad 10 lat pracowałem w EMC, a teraz to już mój ósmy rok w RSA. EMC, RSA zostały kupione przez firmę DELL  w 2015 roku.

Po bardzo udanej misji w regionie Azji Pacyfiku i Japonii, w zeszłym roku awansował Pan na stanowisko, w którym przejął Pan odpowiedzialność za całą sprzedaż międzynarodową RSA. Co to dla Pana w praktyce oznacza?

To dla mnie osobiste wyzwanie, by stać się siłą napędową sukcesu RSA w regionie EMEA i APJ. Łączenie tych dwóch regionów w jeden międzynarodowy zespół jest dość nietypowym zabiegiem. Wierzę, że to będzie fantastyczny czas i że będziemy autorami wielu sukcesów RSA.

Powiedział Pan, że łączenie regionów APJ i EMEA jest nietypowe. Co łączy te dwa regiony i czym się od siebie różnią?

To dobre pytanie. Myślę, że istnieje wiele podobieństw, ale też ważne różnice. Jedno z podobieństw polega na tym, że kraje obu regionów znajdują się na jednym kontynencie. To dość długa lista, a każdy kraj to bogactwo historii, kultury i języka – w każdym kraju biznes prowadzi się nieco inaczej. Trzeba też uwzględniać różnice czasowe. Jeśli nie pracowaliśmy wcześniej w regionie APJ i EMEA, jest duże prawdopodobieństwo, że umknie nam podstawowy fakt - to nie jest jeden kontynent (jak w przypadku Ameryki), ale wiele krajów i trzeba mieć do nich indywidualne podejście. Na przykład w Dubaju pracuje się od niedzieli do czwartku. W przypadku wielu krajów trzeba znać lokalne języki, np. we Włoszech, w Polsce, Hiszpanii, Francji, itd. Trzeba też mieć wystarczająco elastyczne podejście, dostosowywać się i adaptować do różnego rodzaju wyzwań i wymogów, które wpływają na sukces przy prowadzeniu biznesu w tych regionach. W wielu krajach, relacje i zaufanie mają kluczowe znaczenie. Moim zdaniem pracownicy tych regionów mają wysoki stopień świadomości w odniesieniu do tego, co w praktyce oznacza mieszkanie na kontynencie, na którym funkcjonuje tak wiele narodowości i kultur.

Z sukcesem, przez wiele lat rozwijał Pan dla RSA rynek azjatycki. Jaki ma Pan plan rozwoju rynków europejskich? Czy zamierza Pan skorzystać ze sprawdzonych wcześniej w Azji mechanizmów?

Myślę, że pewne rozwiązania wdrożone w regionie APJ jesteśmy w stanie przenieść do regionu EMEA, niemniej byłoby głupotą z mojej strony, gdybym oznajmił moim dyrektorom odpowiedzialnym za rynki Wielkiej Brytanii, Włoch i Hiszpanii, Beneluksu i krajów nordyckich, czy DACH, jak mają się zajmować swoimi klientami. Przecież oni znają się na swoim biznesie, kulturze ich regionów i samych klientach znacznie lepiej ode mnie.  Moje podejście obejmuje zbudowanie wspólnej wizji dla naszego zespołu kierowniczego. Cała reszta mojej pracy polega na wzmacnianiu poczucia sprawczości u innych i pomaganiu im w odnoszeniu sukcesów. Nie kontroluję tego w jaki sposób prowadzą biznes. Stwarzam im odpowiednie warunki do podejmowania właściwych decyzji dla ich pionów biznesowych. Znają się na swoich obszarach biznesowych lepiej niż ja. 

Praca w korporacji oraz mnogość procedur i standardów mogą być wyzwaniem. RSA - jako organizacja -  w ciągu ostatnich trzech lat zmieniła się znacząco. Obecnie jesteśmy o wiele bardziej otwarci na dostosowywanie naszych wytycznych i programów do tego, by odpowiadały indywidualnym potrzebom regionów i specyfice krajów w regionie. Myślę, że takie podejście sprawdza się najlepiej.

Wspomniał Pan, że RSA wyraźnie się zmienia w ostatnich latach. Jakie jest Pana podejście do zarządzania zmianą?

W zarządzaniu zmianą chodzi przede wszystkim o stworzenie wspólnej wizji i kierunku dla organizacji i zespołu. Powinniśmy doprowadzić do sytuacji, w której każdy zgadza się z tym, że realizowane działania mają sens. W przeciwnym razie to się po prostu nie uda. Z doświadczenia mogę też powiedzieć, że jeśli próbujemy wprowadzić zbyt wiele zmian w tym samym czasie, również czeka nas porażka. Zwykle podchodzę do tego w taki sposób, że skupiając się na wprowadzonych zmianach, nie wdrażam jednorazowo więcej niż jednej, maksymalnie dwóch. Jednocześnie upewniam się, że każdy rozumie dlaczego ją wdrażamy, jaką korzyść przyniesie ona organizacji i pracownikom, wreszcie naszym klientom. W dalszej kolejności systematycznie wdrażamy daną zmianę, dokonujemy pomiarów i analizujemy sam proces, by sprawdzić czy nie są konieczne niewielkie modyfikacje z myślą o pożądanym rezultacie, który chcielibyśmy uzyskać.

Jak zdefiniowałby Pan swój styl przywództwa?

Mój styl przywództwa można określić jako budowanie wspólnej wizji przyszłości dla nas wszystkich. Wierzę we współpracę, różnorodność i angażowanie ludzi w proces decyzyjny. Po objęciu stanowiska szefa EMEA zaprosiłem cały zespół na warsztaty, by wspólnie zbudować markę zespołu liderów RSA EMEA.  Chcieliśmy, by nasz zespół reprezentował określone wartości, cele i atrybuty oraz by był z nimi kojarzony zarówno wewnątrz organizacji, jak i w grupie Dell, a także przez naszych klientów i partnerów. 

Oto najważniejsze założenia zespołu liderów RSA EMEA: 

• chcemy być postrzegani jako autorzy znaczącego sukcesu biznesowego RSA w Europie, 
• będziemy tworzyć kulturę współpracy, różnorodności i zaangażowania, 
• będziemy usuwać bariery i tarcia między naszymi zespołami, tak by łatwo było im osiągać sukcesy,
• chcemy budować wyjątkowe doświadczenia pracy z nami dla naszych klientów i partnerów,
• mamy ambicję, by region RSA EMEA stał się numerem jeden w grupie RSA

Nigdy dotąd nie było wspólnej wizji w regionie i dziś mam poczucie, że jej zbudowanie, mocno zjednoczyło zespół.

Jaka motywacja stoi za ideą zespołu liderów?

Jestem przekonany, że jako liderzy mamy konkretne zadanie do wykonania. To zadanie polega na sprawieniu, że będziemy odnosić sukcesy jako zespół i odnosić je będą również nasi klienci. Jak większość organizacji, jesteśmy częścią całości, która ma różne jednostki biznesowe i rozmaite struktury. Myślę, że najważniejsze, co można osiągnąć, to sprawić żeby zespoły ze sobą współpracowały, aby osiągnąć wyniki dla nas i dla klientów. W ten sposób buduje się efektywną kulturę sprawczości i współpracy ponieważ - jak doskonale wiemy - nie da się wygrać w pojedynkę, potrzebne jest wsparcie wielu ludzi. Jeśli zbudujemy właściwą kulturę, tak by ludzie mogli uzyskać tego rodzaju wsparcie, wówczas uda nam się usunąć wiele potencjalnych przeszkód i punktów tarcia. A to przełoży się na indywidualne sukcesy, sukcesy grupowe i sukces całej organizacji. Tylko taka wizja ma szansę powodzenia, nie ma sensu budowanie rozwiązań które pozwalają osiągać efekty tylko wybranym członkom w organizacji. Żadna część biznesu nie powinna odnosić sukcesów kosztem innej części biznesu. Nasze zadanie polega na tym, by sprawić, że każdy odnosi sukces. Zatem jeśli mając taki a nie inny cel stworzymy właściwe środowisko i kulturę, wówczas każdy będzie współpracował i każdy odniesie sukces. Ostatecznie klienci są bardziej zadowoleni, ponieważ łatwo im jest pracować z RSA, gdy widzą w nas jeden zespół, który wspiera ich biznes.

Pracując z zespołami RSA w Singapurze, często słyszałam odniesienia do „rodziny RSA”. Co tak naprawdę oznacza to określenie i jak przekłada się ono na codzienne funkcjonowanie biznesu?

W RSA kultywujemy 2 wartości, które definiują naszą kulturę organizacyjną jako Rodzinę RSA . Są to współpraca i integracja. 

Jak to rozumiecie?

Współpraca to upewnianie się, że wszyscy wygrywają. Zdaję sobie sprawę, że w życiu nie da się wygrać wszystkiego i nie wszystko można dostać. Ma się zatem nadzieję na osiągnięcie powiedzmy 80 procent z tego, czego chciałoby się w życiu dokonać. Dlatego właśnie trzeba się nauczyć sztuki kompromisu i szukania konsensusu. To jedna z życiowych umiejętności, która jest bardzo ważna w biznesie. Gdy spojrzymy na nasze relacje z kolegami lub klientami w wymiarze długofalowym, mamy większą skłonność do kompromisu, myśląc o utrzymaniu tych relacji w dobrej formie.

Integracja polega na tym, że ludzie czują, że są tacy sami, że są tak samo traktowani i w taki sam sposób wspierani przez kierownictwo. Każdy, kto dołącza do RSA, musi czuć, że ma te same szanse na odniesienie sukcesu i te same możliwości wsparcia ze strony liderów RSA. Ten sposób myślenia jest siłą napędową naszych działań przywódczych i tego w jaki sposób podejmujemy decyzje. Jeśli na przykład chcemy realizować program mający na celu docenienie za efekty w sprzedaży, nie może on obejmować tylko handlowców. Trzeba też uwzględnić zespół przedsprzedaży, pozyskiwania szans sprzedażowych, ludzi odpowiedzialnych za kanały sprzedażowe, osoby ze sprzedaży telefonicznej itd.

Zatem gdy wdrażamy kolejne programy, upewniam się, że wszyscy są nagradzani - tak jak w rodzinie.

Nie można dać większego prezentu świątecznego swojemu synowi, a nie dać córce, bo to nie w porządku. Nie można faworyzować, gdy ma się dzieci, prawda? W biznesie powinno być tak samo.

Gdy rozmawiam z dyrektorami zarządzającymi organizacji, zwykle koncentrują się oni na zwiększaniu efektywności działań,  procesach, nowych technologiach. Pan kładzie szczególny nacisk na znaczenie kultury organizacyjnej. Jak kultura przekłada się wg Pana na wzrost firmy?

Jestem głęboko przekonany, że kultura firmy jest jednym z kluczowych czynników sukcesu. Budowanie kultury jest bardzo trudne ponieważ, jak Pani zauważyła, nie da się mierzyć kultury i nie da się każdemu powiedzieć, by był taki czy inny, nie można też oczekiwać, że każdy będzie robił to, co chcemy w taki, a nie inny sposób. Myślę, że gdy tworzymy kulturę organizacyjną, musimy być bardzo wrażliwi. Powtarzam swojemu zespołowi, że to od nas zależy, czy zbudujemy kulturę w organizacji. RSA nie ma własnej kultury. To od ludzi pracujących w RSA zależy, czy firma będzie reprezentowała pożądane przez nas wartości. Jako liderzy musimy być wierni naszym deklaracjom i przekonaniom. Jesteśmy kreatorami i ambasadorami tych wartości, zatem jeśli widzimy przykład złego zachowania, powinniśmy się do tego odnieść. Analogicznie, gdy widzimy dobre zachowanie, powinniśmy potrafić pogratulować. I nie ma tu znaczenia to, czy pracownik, któremu gratulujemy, podlega nam bezpośrednio, czy nie. Powinniśmy własnym zachowaniem obrazować zgodność z wartościami, które chcielibyśmy widzieć w RSA. Jeśli w ramach zespołu przywódczego trzymamy się blisko i mamy ze sobą bieżący kontakt, ludzie i ich zespoły będą przekonani, że zespół kierowniczy współpracuje ze sobą bardzo blisko, więc i my powinniśmy ze sobą blisko współpracować, czyż nie? Zatem musimy dawać przykład własnym przywództwem, bo to jedyny sposób na budowanie i rozwój silnej, pozytywnej kultury.

Inny przykład dotyczy zatrudniania ludzi. Jeśli naszą wartością jest integracja, to w pierwszej kolejności powinniśmy dawać awans osobom z firmy, które reprezentują właściwe postawy i wartości, mając czasami mniejsze kompetencje niż ktoś z zewnątrz. 

Zatem kultura powinna nawigować decyzje, które liderzy podejmują każdego dnia. W jaki sposób Pan podejmuje decyzje? Jaką najtrudniejszą decyzję przywódczą zdarzyło się Panu podjąć?

Każda decyzja jest trudna, ponieważ wpływa na ludzkie życie. Nie ma małych, ani trywialnych decyzji. Postrzegam przywództwo w kategoriach służenia, zatem każdą decyzję trzeba uważnie rozpatrzeć z różnych punktów widzenia, tak by mieć poczucie, że decyzja, którą podejmujesz, przyniesie najlepsze możliwe skutki dla organizacji, jej klientów i pracowników. Najważniejszym, czego się dotąd nauczyłem, jest to, że zadaniem lidera jest ciągłe wytyczanie szlaków, którymi nikt dotąd nie podążał, przewodzenie poprzez podejmowanie trudnych decyzji szybko, wreszcie przewodzenie poprzez wspólną walkę u boku swoich ludzi.

Jako lider, musisz podejmować decyzje. To kluczowa umiejętność.

Jeśli nie podejmujesz decyzji, twój zespół pomyśli, że nie potrafisz podejmować ryzyka, że jesteś typem niezdecydowanym, wciąż zwlekającym lub uciekającym od decyzji.

Musisz dawać swojemu zespołowi poczucie pewności, że podejmujesz decyzje. Nie patrzę na każdą decyzję na zasadzie życia i śmierci. Zawsze można nieco skorygować podjętą decyzję, jeśli się nie sprawdza, i starać się poprawiać jej skutki. To kwestia stanu umysłu, skalibrowanego na ciągłe doskonalenie. Oznacza to, że zawsze się uczysz, zawsze coś poprawiasz. Powtarzam członkom mojego zespołu, że nie oczekuję od nich stawiania biznesu na głowie. Jeśli jesteśmy w stanie pomóc wpłynąć na wzrost sprzedaży o 5 procent, poprawę finansów o 5 procent, czy na to, w jaki sposób prowadzimy rozmowy z klientami o 5 procent, na koniec roku wszystkie te elementy się sumują i przekładają na znaczący wpływ na biznes. Niewielka poprawa w wielu obszarach ostatecznie prowadzi do osiągnięcia znaczącego wyniku.  

Co było momentem przełomowym w pana karierze zawodowej?

Nie ma jednego  przełomowego momentu w moim życiu. Do miejsca, w którym jestem, doszedłem systematyczną pracą. Niezależnie od roli, jakiej się podejmuję, traktuję swoją pracę poważnie i chcę w niej być dobry. Nie chcę być przeciętny, chcę być mistrzem. Japończycy mają koncepcję Kaizen, która mówi, że jeśli chcesz opanować swoje rzemiosło, musisz je wciąż praktykować, cały czas się uczyć, ponieważ z dnia na dzień nie staniesz się ekspertem. Mój umysł skalibrowany jest na ciągłe doskonalenie i ciągłe uczenie się. Pytam więc ludzi, jak mogę robić coś lepiej, gdy widzę, że są ode mnie bardziej doświadczeni. Czytam mnóstwo książek. Za każdym razem, gdy coś czytam lub gdy ktoś udziela mi rady, podejmuję konkretne działania. Pytam samego siebie o to, jakie nowe nawyki czy rytuały mógłbym wdrożyć w swoim życiu codziennym, by osiągać więcej w tym konkretnym wymiarze mojej pracy zawodowej. 

Uważam, że powinno się być świadomym swoich atutów i je rozwijać. Powinno się też być świadomym swoich słabości i szukać sposobów na zrekompensowanie ich. Nie da się nauczyć wszystkiego i nie można być dobrym we wszystkim. Wierzę, że powinniśmy się skupić na naszych najsilniejszych stronach, ponieważ jeśli jest się w czymś dobrym, automatycznie wpada się w 20 procent najlepszych w danej dziedzinie, więc jeśli uda się osiągnąć poprawę o 5 procent, trafiamy do grona 15 procent najlepszych. Analogicznie, jeśli jest się w czymś słabym, wpada się w dolne 20 procent najsłabszych, zatem nawet jeśli uda nam się osiągnąć poprawę na poziomie 10 procent, wciąż będziemy wśród najsłabszych, prawda? Skupiaj się zatem na tym w czym jesteś dobry i dąż do tego, by być w tym mistrzem. Znajdź też sposoby na to, by rekompensować te obszary, w których nie jesteś aż tak dobry. To moja mantra. 

Jakie talenty doprowadziły Pana do miejsca, w którym jest Pan teraz? Co jest Pana supermocą?

Nie wydaje mi się, abym mógł się pochwalić jedną supermocą. Myślę, że w moim przypadku to połączenie talentu, nastawienia i ciężkiej pracy nad realizacją własnego potencjału. Trzeba być operacyjnie silnym, trzeba mieć wspólną wizję z zespołem kierowniczym, ponieważ wtedy wszyscy się jednoczą. Trzeba też dobrze rozumieć biznes, upewniając się, że sprawdza się każdy obszar aktywności swojego biznesu co tydzień, co dwa tygodnie, co miesiąc. “Nie oczekuj tam, gdzie nie nadzorujesz”, prawda? To oznacza w praktyce ciężką pracę i dyscyplinę. I na koniec “buduj taką kulturę, w której każdy ma poczucie sprawczości, w której czuje, że może dołożyć swoje pomysły”. Nie jestem najinteligentniejszym facetem na świecie. W samym tylko moim zespole są inteligentniejsi ode mnie, a ja chcę, by każdy miał swój wkład, ponieważ jako zespół mamy o wiele większą moc sprawczą niż jako jednostki. Dzięki temu, że każdy ma wkład w sukces organizacji, moja praca jest prostsza. Nie chodzi tylko o mnie, chodzi o nas - jako zespół kierowniczy.

Nie wszystko, co robimy, przynosi sukcesy, nieodłącznym elementem naszej drogi są porażki. Jak Pan sobie z nimi radzi?

Szczerze powiedziawszy, nie wierzę w porażki. Wierzę, że jedną z cech dobrego lidera jest podejmowanie decyzji, czasem w oparciu o niekompletne informacje, mając niewiele czasu na wykorzystanie sposobności. Staramy się więc podjąć najlepszą możliwą decyzję w tej sytuacji. Robimy to, co jest niezbędne w danej chwili.

Nie można się więc bać porażek i błędów, ponieważ jeśli się boimy, nigdy nie będziemy podejmować ryzyka, nigdy nie wyjdziemy poza swoją strefę komfortu i nie nauczymy się niczego nowego. Wychodząc poza nią, mamy szansę na odrobinę magii.

To właśnie poza strefą komfortu uczymy się nowych rzeczy. Zatem nie można pozwolić, aby strach napędzał nasze decyzje. Trzeba je podejmować i trzeba sobie czasem odpuścić, mając świadomość, że pewne decyzje może nie są najlepsze, ale dzięki nim się uczymy. Jeśli popełniasz błąd i nie dostrzegasz tego faktu, nie uczysz się na tym błędzie, to niemal zbrodnia, prawda? Marnujesz przecież idealną okazję, by stać się lepszym w tym, co robisz.

Jak często czuje Pan, że musi Pan wyjść poza swoją strefę komfortu?

Jest wiele sytuacji, które stanowią w życiu wyzwanie. Przeprowadzka do innego kraju, nowa praca – to duże wyzwania. Pamiętam, jak kiedyś przeczytałem w jakimś artykule, że jeśli zmieniamy miejsce zamieszkania, mamy 20 procent szans na porażkę. Jeśli zmieniamy miejsce zamieszkania wraz z pracą, mamy 40 procent szans na porażkę. Jeśli zmieniamy miejsce zamieszkania, pracę i przełożonego, mamy 60 procent szans na porażkę. Niemniej, nie należy pozwolić na to, by jakieś czynniki nas powstrzymywały od osiągnięcia tego, co chcemy osiągnąć. Lepiej jest wiedzieć, że się spróbowało, niż w ogóle nie spróbować. Myśląc o moich dzieciach, chciałbym je zachęcić, by doświadczały nowych rzeczy, próbowały ich i się nie bały. Na tym właśnie polega życie.

Co Pana w życiu napędza? Jaki głębszy sens nadaje Pan temu, co robi?

Chcę być dobrym wzorem do naśladowania dla moich dzieci. Najlepszym sposobem na ochronienie ich jest przekazanie im światopoglądu opartego na solidnych fundamentach. Muszę żyć w taki sposób, aby były w stanie naśladować konkretną postawę i za nią podążać. Stawiam sobie takie wyzwanie, by niezależnie od tego, co w życiu robię, być w tym tak dobrym, jak tylko jestem w stanie. Dojście do doskonałości w czymkolwiek wymaga ciężkiej pracy, oddania, zaangażowania, skupienia i motywacji. 

Wywiad został opublikowany w magazynie Businessman 9-10 (141-142) 2019

-----

Story Seekers Hero Stories to cykl wywiadów z liderami biznesu pokazujący historie drogi zawodowej liderów i wizjonerów różnych branż. Wywiady, w których dzielą się tym co ich ukształtowało, jakimi wartościami się kierują, punkty przełomowe oraz lekcje przywództwa, które chcą przekazać innym.

Jesteś liderem i chcesz nauczyć się komunikować w sposób angażujący i wzbudzający zaufanie? Napisz do nas, porozmawiajmy.