Podczas ostatniego projektu Story Seekers w Singapurze spotkałam się z Sonią Wędrychowicz, Polką pełniącą rolę Dyrektor Zarządzającej Banku DBS w Singapurze i Profesor – Adiunkt na NUS (National University of Singapore). Dzielę się naszą rozmową, podczas której Sonia opowiedziała o swojej drodze zawodowej, przeprowadzaniu ludzi przez zmiany oraz lekcjach przywództwa, których nauczył ją kickboxing.

Magdalena Petryniak: Jaka była Twoja droga, która doprowadziła Cię do bycia szefową w jednym z większych banków w Singapurze?

Sonia Wędrychowicz: Historia zaczęła się  24 lata temu w Citibanku w Polsce. To była moja pierwsza prawdziwa praca po studiach. Miałam ciekawą rozmowę kwalifikacyjną, która była prowadzona przez mojego przyszłego, wspaniałego szefa – Hindusa. Ze względu na różnice w akcencie, nie rozumiałam 90% z tego co do mnie wówczas mówił po angielsku. W większości zgadywałam pytania i odpowiadałam na nie. Byłam otwarta i szczera. Spodobałam się jako kandydatka i zostałam przyjęta do pracy. Miałam duże szczęście do szefów w Citibanku. Od samego początku dawali mi wielka swobodę, wsparcie i duże wyzwania. Wtedy myślałam, że każda praca taka jest – dostajemy wyzwania, szef nas wspiera, kiedy tego potrzebujemy i idziemy do przodu. Inny świat nie istniał w mojej głowie. Bardzo szybko awansowałam. Po paru latach zostałam  szefową i miałam swój zespół. Początki bycia szefem nie były jednak łatwe! Żyłam w przekonaniu, że nikt nie może zrobić czegoś lepiej niż ja sama (śmiech). Starałam się wszystko kontrolować, dopóki nie zrozumiałam, że najważniejsze jest mieć ludzi, którzy są lepsi ode mnie i dać im swobodę. Dopiero później dotarło do mnie, że moi szefowie wspierali moja niezależność i dlatego mogłam się rozwijać i robić coraz bardziej skomplikowane projekty.

Inspiracja, wsparcie i nieustanne docenianie pracowników to podstawowe cechy dobrego lidera.

Odpuszczenie kontroli i dawanie swobody pracownikom to jedna z Twoich zasad dobrego przywództwa?

Zdecydowanie tak! Po połączeniu Citibanku z Bankiem Handlowym w 2001 roku zostałam szefową dużego departamentu. Miałam wtedy 32 lata. Byłam ponad 20 lat młodsza od ludzi, którymi zaczęłam zarządzać. To było bardzo duże wyzwanie. Powiedziałam wtedy mojemu młodemu zespołowi z Citibanku, że musimy oddać stery zarządzania nowym departamentem doświadczonemu zespołowi z Banku Handlowego, ponieważ oni mogą nas dużo nauczyć. Moi ludzie zrozumieli to. W rezultacie moja kadra kierownicza składała się w ponad 50 procentach z zespołu “Handlowego”. Dzięki tej decyzji zdobyłam zaangażowanie ludzi z przyłączonego banku. Pracownicy zobaczyli, że nowa szefowa, ta młoda dziewczyna Sonia, postawiła na doświadczony zespół, a nie tylko swoich ludzi. To był wielki przełom. Wszyscy zaczęli kupować nowa strategię, ponieważ to ich dawni szefowie byli jej współautorami.

Jednym z kluczowych elementów skutecznych połączeń jest komunikacja i budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach. Jakie wartości Tobie przyświecały?

Poruszyłaś bardzo ciekawy temat. Ostatnio ktoś mnie zapytał, jaka wartość jest dla mnie najważniejsza? Odpowiedziałam, że dla mnie najistotniejszy jest SZACUNEK dla drugiego człowieka. Wyniosłam to z domu. Mój tata był adwokatem w małym miasteczku. Prestiż tego zawodu był bardzo duży. Zajmował się różnymi sprawami od kradzieży i morderstw, po rozwody i podziały majątków. Od dziecka obserwowałam z jakim szacunkiem traktował swoich klientów i jak o nich mówił. To spowodowało, że posiadam głębokie poszanowanie drugiego człowieka, niezależnie kim jest, skąd pochodzi i jaką ma przeszłość.

Jak wyglądała Twoja komunikacja z nowymi zespołami po połączeniu?

Myślę, że byłam po prostu sobą. Starałam się zrozumieć ludzi, jakie są ich obawy i czego oczekują. Na początku podchodzili do mnie z dużą dozą nieufności. Szefowie Citibanku  wychowali mnie w modelu dającym ludziom zaufanie i wsparcie. Jak pojawiają się sukcesy, to przypisuje się je ludziom w zespole, a jak porażki, to zawsze należy je brać na siebie. Trochę czasu minęło, zanim ludzie uwierzyli, że to co mówiłam było prawdą i zaufali mi. Tak samo zdarzyło się, gdy trafiłam do Azji. W Malezji ludzie powiedzieli mi, że jestem „firm but friendly”, co można przetłumaczyć jako „wymagająca, ale przyjazna”. Kilka już razy zmieniałam kraje i zespoły z którymi pracowałam, ale zawsze stosowałam ten jeden model – szacunku dla drugiego człowieka, wysłuchania go, zrozumienia, czego się obawia lub oczekuje i jak mogę pomóc. Co mogę zrobić, żeby ta osoba poczuła się komfortowo.

Czy poniosłaś jakieś porażki w zarządzaniu ludźmi?

Tak. Pierwszą porażką była próba kontrolowania wszystkiego. Nauczyłam się jednak z czasem, że najlepsze efekty daje pozostawienie ludziom swobody. Druga lekcja zajęła mi trochę więcej czasu. Kiedyś zaczęłam się zastanawiać nad biblijną przypowieścią o talentach. Znasz tą historię. Mówi o tym, że każdy ma jakiś talent. Są ludzie, którzy zakopują go głęboko i nic z nim nie robią. A inni starają się go pomnożyć i w niego inwestować. Wcześniej, jeśli ktoś nie pasował do modelu, który dla niego wymyśliłam, to szybko kończyłam z nim współpracę. Przesuwałam pracownika na inne stanowiska, czy do innych działów. Myślę, że to była moja porażka. W końcu jednak zrozumiałam, że mogę znaleźć talent w każdej osobie i odpowiednio dostosować zakres obowiązków, aby ten talent najlepiej wykorzystać.

Z jakimi wyzwaniami w zarządzaniu ludźmi spotkałaś się przeprowadzając się do Azji?

Kiedy sześć lat temu rozpoczęłam pracę w banku detalicznym w Malezji zaskoczyła mnie jedna rzecz. Zespół, który objęłam składał się wyłącznie z ludzi spoza Malezji – ani jednej lokalnej osoby! Ich ścieżka kariery przebiegała według schematu: ze swojego rodzinnego kraju jechali do Dubaju, potem do  Malezji, a ukoronowaniem ich kariery był Singapur. Za każdym razem, kiedy któryś z nich zdobywał wymarzoną pracę w Singapurze, przysyłano następnego człowieka na jego miejsce. Nie mogłam się pogodzić z tym, w jaki sposób traktowano Malezyjczyków. Byli od czarnej roboty, a ktoś inny spijał śmietankę. Do tego nie pozwalano ludziom na niższych szczeblach bezpośrednio spotykać się ze mną. Moją zasadą jest to, że poznaję cały swój zespół od najniższego stanowiska do najwyższego. Chcę widzieć świat ich oczami. Bardzo szybko zorientowałam się, że ludzie na niższych szczeblach mając 15 lat doświadczenia są lepsi od tych, którzy przyjeżdżają z zagranicy do pracy „z rozdzielnika”. Z drugiej strony wiedziałam, że nie mogę ich po prostu zwolnić,  bo mieli bardzo dobre relacje w firmie. A ja przecież byłam kompletnie obca. Kiedy menedżerowie odchodzili do biura do Singapuru, nie pozwoliłam na zatrudnienie kolejnych osób z zagranicy, lecz wypromowałam moich lokalnych malezyjskich ludzi.

W rezultacie, gdy wyjeżdżałam po 3 latach z Malezji, miałam w banku prawie w stu procentach lokalny zespół. Ci ludzie po raz pierwszy w życiu mogli raportować do szefa biznesu. Uczyłam ich robić prezentacje dla szefów w regionie, pisać notatki i procedury. Bardzo szybko się uczyli! Pamiętam wielogodzinne próby generalne przed spotkaniami z zarządem, podczas których dawałam im feedback, żeby mogli się poprawić.  Wykonywałam z nimi pracę u podstaw. Przekazywałam im to, czego się nauczyłam do tej pory, a czego nikt nie nauczył ich przez często ponad 15 lat.

Jak zareagowali na Twoje odejście z banku?

To było coś niesamowitego! Jak wyjeżdżałam, rozpoczął się szał imprez pożegnalnych! Malezyjczycy uwielbiają śpiewać. Dlatego wszystkie moje pożegnalne imprezy były w stylu karaoke. Najczęściej śpiewaną piosenką była „You raise me up”. Sama wtedy płakałam. Ludzie przychodzili do mnie ze łzami w oczach i mówili, że byłam ich najlepszym szefem. Pytałam ich, dlaczego tak myślą, bo sądziłam, że nie robiłam nic nadzwyczajnego. Słyszałam w odpowiedzi słowa, których do końca życia nie zapomnę: „Pozwoliłaś nam uwierzyć w siebie. Dzięki Tobie zaczęliśmy robić rzeczy, o których nie mieliśmy pojęcia, że potrafimy” . Po kolejnych trzech latach, podczas rozstań w Singapurze usłyszałam coś podobnego od pracowników. Jedna osoba powiedziała „Umiesz czynić cuda”. A druga „Potrafisz dostrzec w każdej osobie wartość, zaszczepić jej wiarę w siebie, że ona sama zaczyna wierzyć w siebie i wie, że wszystko jest możliwe”. To była największa nagroda, jaka mogłam sobie wymarzyć.

Co jest wg Ciebie najważniejsze w przeprowadzaniu ludzi przez zmiany?

Dokonywałam ogromnych zmian zarówno w Polsce, jak i w Malezji, czy tutaj w Singapurze. Myślę, że jeżeli pokazujesz ludziom proste zasady, mówisz dlaczego coś robimy, jaka jest ich rola i ich przyszłość w tej zmianie, to oni przestają się obawiać, gdyż wiedzą, gdzie ta zmiana ma ich doprowadzić.

Masz przykład, kiedy taka komunikacja zadziałała?

Tak. Zdecydowaliśmy, że nasze telefoniczne centrum obsługi klienta (COK) przestawimy na chatboty. W pierwszej chwili potencjalnie oznaczało to, że kilkaset osób straci pracę. Udało mi się jednak przekonać ludzi, że ta zmiana jest najlepszą rzeczą, jaka im się może zdarzyć w życiu.

Co dokładnie powiedziałaś?

Zrobiłam to w bardzo prosty sposób. Zapytałam pracowników, ile lat będą pracować w COK?. Dodam, że to są młodzi ludzie. Rotacja w tym dziale utrzymuje się na poziomie 30%. Odpowiedzieli mi, że może 2-3 lata. Pytałam dalej: Na czy polega wasz praca? – Odbieramy telefon i czytamy z ekranu to, co jest tam napisane. Czy to zajęcie was satysfakcjonuje? – dopytuję. Odpowiedź: Nie daje nam satysfakcji, ale to jest nasza pierwsza praca. Drążę zatem: Czy nie uważacie, że lepiej robić coś takiego, co będzie prawdziwą inwestycją w wasz rozwój? Po czym mówię do nich: Przerzucamy się na chatbota – to jest robot, który działa w ten sposób, że odpowiada na pytania klientów. Jak nie potrafi sobie poradzić, to wtedy wkracza człowiek, który musi przeanalizować wcześniejszą rozmowę w ułamku sekundy i dalej rozmawiać na czacie z klientem. Najlepiej tak, żeby klient za bardzo nie odczuł zmiany interlokutora, chociaż nie ukrywamy przejścia z robota do konsultanta. Dzięki temu nauczycie się, jak współpracować z robotem. To jest przyszłość i będzie to najjaśniejszy punkt w waszej karierze. Teraz ludzie, którzy potrafią aplikować i integrować najnowsze technologie są najbardziej poszukiwani na rynku pracy – pomyślcie, czy chcielibyście coś takiego robić, czy nie? Tak, bardzo byśmy chcieli – odpowiedzieli szybko. Dodałam jeszcze: Poza tym codziennie dostaniecie informację, kiedy chatbot udzielił dobrych i złych informacji. Potem będziecie go uczyć w jaki sposób odpowiadać dobrze na pytania. Wyobraźcie sobie, po roku, kiedy będziecie stąd odchodzić, co będzie widnieć w waszym CV/? Bedzie to informacja, że przekształciliście jedno z największych COK w Południowo-wschodniej Azji na chat bota. Kto nie będzie chciał dać wam dobrej pracy?

Jest to zatem kwestia pokazania atrakcyjnej wizji przyszłości

Nikt inny nie chciał im tego powiedzieć w taki sposób, a przecież to prawda. Podobnie postąpiłam w Malezji. Pracownicy w Banku narzekali, że nie mają żadnych ciekawych produktów do sprzedawania. Zapytałam ich, co mamy do dyspozycji. Odpowiedzieli: mamy za darmo bankomaty. To super – odparłam. I co jeszcze mamy? – Bankowość internetową i mobilną, też za darmo. A sprzedawaliśmy to kiedyś w taki sposób? Nie. W efekcie stworzyliśmy produkt składający się ze wszystkich tych elementów, które zawsze były dostępne, ale nigdy nie zostały połączone i opakowane w atrakcyjny sposób. Dopytałam jeszcze zespół, jakie oprocentowanie musimy zaoferować. Usłyszałam w odpowiedzi, że coś około 7 procent. Ponieważ wiem, że Chińczycy są przesądni, zapytałam ludzi, jakie cyfry są uważane za dające powodzenie? Ósemka jest bardzo dobra, ponieważ gdy wymawia się ja po chińsku to brzmi jak „szczęście (powodzenie)”. Zaproponowałam wiec – to może damy 6,88 %? I był to strzał w dziesiątkę! Pracownicy stworzyli całą kampanię marketingową i uwierzyli, że produkt jest świetny. Potem wszyscy zaangażowali się w sprzedaż, bo czuli, że to jest ich produkt.

Zarządzanie zespołami wielokulturowymi wymaga większej świadomości i wrażliwości. Jakie są Twoje główne lekcje pracy z ludźmi w Azji?

Muszę Ci powiedzieć, że moje początki w Malezji nie były łatwe. Pracownicy przychodzili do mnie i mówili, że mają problem. Pytałam więc, na czym ten problem polegał. Następnie wysłuchiwałam opowieści, po czym zadawałam ludziom pytanie: jakie jest rozwiązanie tego problemu? Ludzie patrzyli na mnie i odpowiadali: Ty mi powiedz („You tell mi boss”). Byłam zdziwiona – czy was nigdy o to nie pytali? Dowiadywałam się, że zawsze ktoś im mówił, co mieli robić. Nie poddawałam się jednak i pytałam: No dobrze, a jak ty byś rozwiązał taki problem, gdybym Cię o to zapytała? To ja mogę coś zaproponować ? – pytali z nieśmiałością. Nie tylko możesz, ale musisz coś zaproponować, odpowiadałam zawsze z uśmiechem. Po czym otrzymywałam odpowiedź: Bo ja zrobiłbym to i to. Dzięki pytaniom dochodziliśmy do najlepszego rozwiązania. Ta osoba cały czas czuła, że sam wymyśliła rozwiązanie. Gdy odnieśliśmy sukces, to pracownicy samodzielnie prezentowali wyniki przed zarządem. Jak pojawiały się problemy, to zawsze powtarzałam zespołowi, że muszę o wszystkim wiedzieć, aby móc zareagować. Przy czym nigdy nie pytałam, czuja jest to personalnie wina. Początkowo przetestowali mnie na kilku mniejszych sprawach. Byli mocno zdziwieni, że nie szukam winnego. Ja zawsze skupiam się na problemie. Nie obchodziło mnie to, kto popełnił błąd. Nigdy nie pociągnęłam ludzi do odpowiedzialności za popełniane błędy.

Błędy są po to, aby się na nich uczyć. Błędów zwykle nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi.

Kultura znajdowania i karania winnego jest jednak mocno zakorzeniona w tej części świata. Gdy przychodził do mnie mój szef  i pytał, kto zawinił w danej sprawie, zawsze odpowiadałam, że to jest moja wina. Nigdy nie robiłam wyjątków. Gdybym raz odstąpiła od tej zasady, to straciłabym zaufanie ludzi. Po pewnym czasie pracownicy przychodzili do mnie nie tylko z problemami i rozwiązaniami, ale i z nowymi pomysłami. Nie bali się powiedzieć, że coś wymyślili. I to było super – poczułam się znowu jak w Polsce 🙂

Czy coś Cię zaskoczyło w Azji, czego nie spotkałaś w Europie?

Oj tak. To co mnie najbardziej zaskoczyło i z czym mam do czynienia na co dzień, to niesamowity kult jednostki i bezkrytyczny stosunek do szefów i wszelkiego rodzaju władzy. Zrozumiałam to dogłębnie, jak pojechałam do Tybetu, byłam też w Bhutanie, gdzie poznałam lepiej kulturę buddyjską. Moja obserwacja jest taka, że w kulturze azjatyckiej prawie nie masz szans się przebić, jeśli masz inne zdanie niż szef. Bez znaczenia jest, czy twój pomysł jest dobry, czy zły. Jeżeli prezes powiedział coś, to tak ma być zrobione. Nie ma kwestionowania. Na jednym ze spotkań, szef zapytał pro forma, czy ktoś ma inne zdanie. Ja byłam jedyną osobą, co nie powinno nikogo zdziwić, gdyż my Polacy słyniemy z tego ze mamy zdanie na każdy temat (śmiech). Powiedziałam bardzo grzecznie i profesjonalnie, że moglibyśmy spojrzeć na tą sprawę z innego punktu widzenia. Okazało się to największą aferą roku!

To mi uświadomiło, że tutaj można skutecznie wdrożyć zmianę, tylko jeżeli ona idzie z samej góry. Wydaje mi się, że w Europie jest inaczej. Ludzie mają dużo oddolnych inicjatyw. Mają odwagę, żeby się przebić i wyrazić swoje zdanie. Widziałam to wyraźnie Citibanku, widzę w wielu miejscach w Polsce. To jest ogromna różnica kulturowa, jaką dostrzegam.

Co pomaga Tobie budować wewnętrzną siłę przetrwania w dżungli biznesu?

Jednym z moich sposobów jest sport – kickboxing. Jest on dla mnie esencją pozytywnej motywacji i przywództwa. Zaczęło się od tego, że 6 lat temu dostałam od koleżanki prezent na urodziny – trzy lekcje kickboxingu. To było jeszcze przed moim wyjazdem do Malezji. Pokochałam kickboxing już po pierwszej lekcji. Na początku traktowałam to jedynie jako  fitness. Potem pojechałam do Malezji, gdzie ten sport jest bardzo popularny, również wśród kobiet. Znalazłam pierwszego trenera, który wyjechał po roku. Po czym trafiłam na najlepszego instruktora jakiego mogłam mieć – Malezyjczyka z Hinduskim pochodzeniem, Muzułmanina. Ćwiczyliśmy przez 7 dni w tygodniu po godzinie.

Kiedyś miałam problemy z kręgosłupem i dowiedziałam się, że muszę przejść przez operację. W Polsce co tydzień miałam terapeutę-masażystę, który mi pomagał, abym mogła siedzieć na spotkaniach w pracy po 10-12 godzin. Ciągle jednak odczuwałam silne bóle w plecach. Miałam wybór – operacja albo intensywny trening, który wzmocni moje mięśnie. Dziś dzięki treningom Kickboxingu mam mięśnie jak stal. Od 6 lat odkąd zaczęłam ćwiczyć ani razu nie bolał mnie kręgosłup.

To co daje mi kickboxing to fakt, że nie mam możliwości, żeby myśleć o pracy podczas treningu. Kiedy wchodzę na ćwiczenia, to jest dla mnie jak śluza między pracą, stresem, a czasem wolnym i relaksem. Po godzinie wychodzę jak nowo narodzony człowiek.

Czego jeszcze nauczył Cię kickboxing?

Kickboxing jest dla mnie wielką inspiracją. Napisałam dwa artykuły na temat kickboxingu i zarządzania. Pierwszy z nich jest bardziej techniczny – traktuje o umiejętnościach menedżerskich . Drugi natomiast poświęcony jest tematowi przywództwa i filozofii sztuk walki. Podzielę się z Tobą moimi trzema lekcjami.

Pierwsza lekcja kickboxingu – rozluźnić się.

Trener mi powtarzał, że za bardzo się stresuję. Jeżeli chcę osiągnąć najlepszy efekt, to muszę się rozluźnić. Im bardziej jesteś zrelaksowana, tym silniejsze masz uderzenie.

Po drugie: jak zdecydowałaś już, że masz uderzyć, to nigdy się nie wahaj.

Tutaj od razu przypominają mi się setki sytuacji w pracy. Jest decyzja, a potem się zastanawiasz, a może jednak nie, może tak. Chodzisz od ściany do ściany. Trzeba iść za pierwszą decyzją. Ona może się okazać potem zła, ale lepiej ją podjąć, bo potem możesz ją skorygować zamiast stać w miejscu.

Trzecia lekcja, którą odnoszę do biznesu – jeżeli chcesz iść wyżej, to musisz mieć swoich. uczniów

Najwyższym indywidualnym osiągnięciem w kickboxingu jest czarny pas. Jeżeli chcesz iść wyżej, to musisz mieć uczniów, których doprowadzisz do czarnego pasa. To mi uświadomiło:

It’s nothing about yourself anymore. It’s all about your people.

Jak chcesz iść dalej, to już nic nie zależy tylko od Ciebie tylko od tego jakich masz ludzi, bo to oni pracują na swój i Twój sukces. Powiedz mi, czy to nie jest najlepsza lekcja przywództwa. Spójrz, ilu ludzi na najwyższych stanowiskach myśli tylko o sobie. Nie rozumieją, że gdy zapomną o sobie, i zaczną promować swoich ludzi to oni zawsze będą podstawą ich sukcesu. Przeanalizowałam wszystkie sztuki walki od judo, karate, kungfu, tai chi, muay thai, tekwondo. Wszystkie mają tą samą filozofię.

Widzę dziewczynę z Polski, która ma taką siłę, determinację, energię, że wszystko, czego się dotyka obraca się w złoto. Co jest dla ciebie paliwem, żeby ciągle iść do przodu? Masz nadrzędny cel do którego dążysz?

Droga jest dla mnie ważniejsza niż cel. Cel sam przychodzi, jeśli droga jest dobra. Ludzie są dla mnie najważniejszym elementem w życiu. Nie mogłabym pracować bez ludzi. Jak zaczęłam pracować w Citibanku, uświadomiłam sobie, że pasja pracy z ludźmi i patrzenia jak się rozwijają i wzrastają ma dla mnie największą wartość. Ktoś mnie zapytał podczas jednego wywiadu, jakie mam największe osiągnięcia przez ostanie 20 lat. Muszę powiedzieć, że mam problem z wymieniem ich. Nie pamiętam wszystkich moich osiągnieć. Pamiętam ludzi, z którymi pracowałam, wiem, gdzie oni teraz są i jakie kariery zrobili. To jest moja największa wartość – ci wszyscy ludzie, którzy kiedyś ze mną pracowali i doszli do niesamowitych rezultatów. I wiem, że jak tylko podniosę rękę, to będą znowu chcieli ze mną pracować. Myślę, że do końca życia będę starała się iść taką ścieżką, żeby zostawiać za sobą wielu niesamowitych ludzi, którym pomogłam się rozwinąć, uwierzyć w siebie, żeby mogli robić wielkie rzeczy.

W jakiej kolejnej roli zobaczymy Sonię Wędrychowicz?

Jestem tutaj już 6 lat i myślę o tym, że pewnie ruszę niedługo gdzieś dalej. Byłam już we wszystkich krajach Azji. Dziś już nie mam obawy, żeby coś zmienić. Jestem otwarta na zmiany. Nigdy nie mówię nigdy. Jak ktoś mnie pyta, co będzie za rok, czy za dwa, to mówię że nie wiem. Cieszę się, że mam tą niepewność. Ona jest dla mnie takim oczekiwaniem na coś kolejnego, co się wydarzy.

Dziękuję za rozmowę.

Magdalena Petryniak, Story Seekers Polska

Rozmowa odbyła się 25 lutego 2018 r. w Singapurze.

Jesteś liderem i chcesz nauczyć się komunikować w sposób angażujący i wzbudzający zaufanie? Napisz do nas, porozmawiajmy.

—–

Story Seekers Hero Stories to cykl wywiadów z liderami biznesu pokazujący historie drogi zawodowej liderów i wizjonerów różnych branż. Wywiady, w których dzielą się tym co ich ukształtowało, jakimi wartościami się kierują, punkty przełomowe oraz lekcje przywództwa, które chcą przekazać innym.