O pomyśle na biznes, motywowaniu ludzi i pasji do sportu rozmawiam ze Stefanem Życzkowskim, prezesem firmy ASTOR specjalizującej się w systemach IT dla przemysłu, automatyce i robotyce.

Magdalena Petryniak: Jak po 30 latach pracy widzi Pan dzisiaj spółkę ASTOR?

Stefan Życzkowski: Zaczynaliśmy od 100 dolarów kapitału początkowego i 2 wspólników. Obrazowo mówiąc, rozpędzaliśmy samolot, który w kolejnych latach coraz szybciej posuwał się do przodu. Dopiero teraz przyszedł moment na właściwy start i wzbicie się ponad dotychczasowe możliwości. Wszystko przed nami. Zajęło nam to 30 lat, w tym 26 lat w automatyce przemysłowej. Pilnowaliśmy natomiast, aby z roku na rok widoczny w firmie był rozwój osobowy i finansowy. W zdecydowanej większości udało nam się spełnić to założenie, choć nie ukrywamy, że w latach kryzysowych 2008, czy 2016 były spadki. Były to jednak nieliczne lata wyhamowania naszego dynamicznego rozwoju.

Mówi Pan, że się dopiero rozpędzacie, a w Waszej kolekcji jest już przecież wiele nagród i wyróżnień za to, że zmieniacie polski przemysł.

Myślę, że spośród firm z polskim kapitałem i polską myślą inżynierską i managerską rzeczywiście możemy czuć się jednym z liderów. Naszym życiem jest działanie i rozwijanie polskich przedsiębiorstw. Inspirowanie ich, ale też konkurowanie. Najczęściej ścigamy się z wielkimi, międzynarodowymi korporacjami. Klient zawsze ma wybór. Może współpracować z dużą, międzynarodową korporacją o sprawdzonej marce, wielkim kapitale i określonym stylu bycia. Może też wybrać naszą spółkę, która dzięki kilku charakterystycznym cechom wyróżnia się na tle globalnych firm. My po prostu staramy się, aby klient dokonał świadomego wyboru.

Wielu klientów wybrało Was. Dlaczego postanowili przejść swoją drogę transformacji właśnie z ASTORem, a nie globalną korporacją?

Ciągle słyszę powtarzaną mantrę, że wielkie firmy zawojują świat. A firmy mniejsze lub niszowe nie mają szans. Ja myślę, że jest inaczej. Najważniejsza rzecz to zbalansować wartość, którą dostarcza się klientowi i pieniądze, które się za to bierze. Z jednej strony, jeżeli nie dostarcza się wartości jako firma, to nie można za to oczekiwać sensownych pieniędzy.. Tym samym nie można więc zarobić i dalej się rozwijać. A z drugiej strony, jeśli przecenia się swoje możliwości i żąda za dużych pieniędzy w stosunku do wartości, którą oferuje się klientom, wówczas wypada się z rynku. My mamy mniejszą, ale bardzo prężną organizację. To pozwala nam czuć się pewnie na rynku. Staramy się dostarczać dokładnie taką wartość, jaką wyceniamy w naszych ofertach. I to jest sposób na zapewnienie sobie naszego rozwoju. Bardzo często ludzie wpadają w taki schemat: skoro oni to robią tak, to my też powinniśmy. Niezmiennie zadziwia mnie to, jak wiele rzeczy w ASTOR robimy zupełnie inaczej niż konkurencja.

Co Pana inspiruje do robienia rzeczy inaczej?

Kiedyś zdałem sobie sprawę z tego, że prowadzę małą firmę. Mimo że ona rośnie, to w porównaniu do gigantów międzynarodowych, cały czas jesteśmy niewielką organizacją.

Zrozumiałem, że aby wygrywać na rynku potrzebuję najlepszych pracowników i taki sposób, żeby ludzie chcieli u mnie pracować.

Pensja nie jest wystraczającym czynnikiem konkurencyjnym. Dla nas, tym sposobem okazały się dobre relacje międzyludzkie i współpraca. To obszary ogromnie ważne dla świadomych pracowników. Niektórzy managerowie pracują w ASTOR 20, 25 lat. W dzisiejszych czasach to jest rzadkość. Ludzie dotarli się przez te lata. Dbają o dobre relacje, zachowują spokój i są długodystansowcami. Wszystkie błędy i sukcesy są widoczne dla każdego pracownika. Wydaje mi się, że takim podejściem udało nam się wykrzesać więcej zaangażowania, efektywności i zadowolenia z pracy. Za tym stoi cały dział HR, system płac i sposób rozliczania się za wyniki. Tak naprawdę wiele rzeczy robimy inaczej niż w innych firmach. Nie mamy na przykład wprowadzonego zróżnicowanego poziomu dostępu do baz danych. Każdy może wiedzieć o kliencie tyle samo, co prezes. To pomaga. Jedynie wartości płac nie są jawne. Każdy pracownik ma też swoje miejsce na dysku, gdzie może trzymać prywatne dane. Nikt mu tam nie zagląda.

Nie boi się Pan, że ktoś będzie chciał wykorzystać dane w niewłaściwy sposób?

Mieliśmy taką sytuację. Nie zachwiało to naszą działalnością, bo okazało się, że te dane nic nie znaczą na rynku. Byłem bardzo przejęty, ale nie miało to negatywnych skutków dla firmy.

#Chodzi o ludzi to Wasze motto. W jaki sposób stymulujecie większe zaangażowanie, proaktywność i innowacyjność pracowników?

Moim celem było zawsze tak prowadzić tę firmę, aby ludzie lubili o 8 rano w poniedziałek przyjść do pracy i żeby nie czekali do byle piątku. Staram się tak ustawiać managerów, aby ich zespół ten cel mój realizował. Chyba w większości sytuacji to się udaje. Znam organizacje, które nie są w stanie rozwinąć się poza pewną liczbę, tzn. manager jest w stanie dojść tylko do pewnej kwoty obrotów. Potem napotyka na barierę, z czego nawet nie zdaje sobie sprawy. Dopiero zmiana sposobu zarządzania może spowodować, że ta liczba urośnie. W ASTOR mocno broniliśmy się przed taką sytuacją. Decentralizowaliśmy i oddawaliśmy kompetencje managerom niższego szczebla. Promuję takie myślenie:

Every person is a business person

W ASTOR panuje duże nastawienie na świadomość biznesową. Organizujemy bardzo dużo szkoleń managerskich, technicznych i HRowych. Wskazujemy sobie i załodze odpowiedni cel i wszyscy się z niego rozliczamy. Dla mnie liczy się zarządzanie przez cele z nastawieniem na dobrą komunikację i komfort pracy.

Jak to wygląda praktycznie? Może Pan podać jakiś przykład.

Wolność i odpowiedzialność – to motto, który wprowadziłem w ASTOR. Wolność jako swoboda podejmowania decyzji zawsze powinna się zakładać myślenie o konsekwencjach. Dajemy dużą przestrzeń do działania managerom i bardziej doświadczonym pracownikom, włącznie z możliwością podejmowania decyzji finansowych. Jednocześnie ściśle ustalamy cele i oczekujemy realizacji planów. Ważnym elementem ekosystemu ASTOR jest dzielenie się zyskiem z pracownikami. Mają oni dostęp do 20% zysków, które wypłacamy co roku. To budzi odpowiedzialność. Jeśli pracownik popełnia błędy, zysk firmy na koniec roku jest mniejszy. Firma ma dwa kapitały. Jeden to kapitał finansowy, którego właściciele otrzymują odpowiednie dywidendy. Drugi, równie ważny, to kapitał ludzki. Dywidendą od kapitału ludzkiego jest udział w zysku firmy. Mamy szczegółowy model, w jaki sposób wypłacamy część zysku pracownikom. To też robimy inaczej.

Jak pracownicy reagują na to podejście? Jakie daje ono wyniki?

Ten system działa od 20 lat. Od 10 jest bardziej ustrukturyzowany i jasny. Informujemy o nim na zebraniach. Dbamy, aby był transparentny. Mówimy o nagrodach dla zespołów, a nie indywidualnych premiach. Pracownicy sami rozdzielają nagrody między sobą. Problem pojawia się, kiedy pracownikom wydaje się, że taka premia im się należy. Odróżnienie jej od pensji, która rzeczywiście im się należy, jest trudne. Nad tym trzeba cały czas pracować, trzeba ciągle na nowo komunikować się z pracownikami.

Częstym ograniczeniem rozwoju firm jest „mikro zarządzanie”. Jak poradziliście sobie z tym wyzwaniem?

Myślę, że od bardzo dawna nasza firma uświadamiała sobie, że siłą rozwoju firmy jest tzw. middle-management (kierownicy średniego szczebla). Budowaliśmy kompetencje managerskie u wielu ludzi. Myślę, że do tej pory mamy wiele wątpliwości, czy nie mamy za dużo szefów zbyt małych zespołów. Natomiast zespoły 20-30 osobowe zawsze nie są wystarczająco zaopiekowane. Doszliśmy do wniosku, że wolimy mniejsze zespoły. Dają one lepszy kontakt z ludźmi. To co prawda kosztuje, ale dla nas kapitał ludzki jest bardzo ważny. Myślę, że ta firma ma bardzo duży potencjał do wzrostu i dużo dobrych managerów. Ciągle jesteśmy atakowani przez headhunterów, którzy próbują wyciągnąć od nas ludzi.

Jest Pan z wykształcenia inżynierem. Od kogo uczył się Pan zarządzania ludźmi?

W naszej rodzinie jest wielu dobrych managerów, więc to chyba geny. Z bratem sami zaczęliśmy rozwijać firmę w bardzo młodym wieku. Mój ojciec był znanym profesorem Politechniki Krakowskiej. Miał umiejętność integrowania ludzi i był pod tym względem wzorcem dla mnie. Nie był przedsiębiorcą, skoncentrowany na ideach i nauce. To od ojca uczyłem się natomiast sposobu rozmowy z ludźmi i coachingu. Myślę, że ta firma jest jakoś podobna do tego, co on robił na poziomie Politechniki w latach 60-tych i 70-tych. Ojciec miał 27 doktorantów na uczelni. Najwięcej na całej politechnice. Był wybitnym mechanikiem i teoretykiem, znanym na arenie międzynarodowej. Dziś ma swoją ulicę w Krakowie, pomnik i salę. Jego praca została doceniona. Myślę, że jestem podobny do ojca w swoim zdecydowanym nastawieniu na biznes. Mój brat, który jest wspólnikiem w ASTORze jest profesorem Uniwersytetu Jagiellońskiego. Jest naukowcem z krwi i kości. Ma bardzo duże sukcesy na tym polu. Nie zajmuje się biznesem.

Można powiedzieć, że macie patent na tworzenie inżynierów 4.0. Może Pan zdradzić, jak to robicie?

Inżynier 3.0, który automatyzował Polskę przez ostatnich 30 lat, to osoba o bardzo dużych umiejętnościach analitycznych, matematycznych, inżynierskich, skupiająca w sobie wiedzę i umiejętności, ale zamknięta, mało komunikatywna i pracująca indywidualnie. To jest obraz ludzi, którzy dziś mają mniej więcej 50 lat. Natomiast jeśli chodzi o nową generację inżynierów, po pierwsze zauważalna jest ich większa specjalizacja, a po drugie, wykazują oni zdecydowanie większe potrzeby komunikacyjne, chcą działać zespołowo.

Inżynier 4.0 musi umieć rozróżniać osoby, z którymi się komunikuje, umieć dopasować język, by rozmawiać z inżynierem, managerem czy humanistą.

Nie zawsze jest to łatwe, szczególnie że nasze pokolenie nie umie się dogadywać międzypokoleniowo. Mamy tego pełną świadomość.

W czym jest ta trudność?

Młodzi ludzie według mnie nie przywiązują się już tak ani do firm, ani do marek czy do miejsc pracy. Są dużo bardziej elastyczni i impulsywni. Moim zdaniem będą mieli problem z osiąganiem rezultatów. Jak się tak skacze z kwiatka na kwiatek, to trudno skupić uwagę i mieć wyniki. Oni oczekują efektów w 5 minut. Zupełnie inaczej niż nasze pokolenie, przyzwyczajone do tego, że do wielu rzeczy musiało dochodzić latami.

Jak Pan widzi ASTOR za 10 – 15 lat?

Rynek się zmienia, a my musimy się do tego rynku dopasować. Branża automatyki jest bardzo mocno rozwojowa. Poziom automatyzacji w Polsce jest wyjątkowo niski w porównaniu do innych krajów[1]. A to oznacza, że jeszcze wiele jest wyzwań przed nami. Z jednej strony mija 25 lat automatyzacji rynku polskiego, a z drugiej – kolejne 20 lat bardzo jest nam w tej chwili potrzebne. To jest super w tej branży.

Niski poziom automatyzacji to szansa biznesowa. Co musiałoby się zmienić, żeby firmy bardziej inwestowały w automatyzację, robotyzację?

Wydaje mi się, że największym problem jest policzenie kosztów i zysków z inwestycji. Jeśli projekt się opłaca, to należy go robić. Nie warto obniżać wyjściowej ceny, bo z każdą taką obniżką rośnie ryzyko, że się nie uda. Jest bardzo wiele takich przypadków. Tak się dzieje, gdy projekty inwestycyjne, kreatywne przepuszczane są przez działy zaopatrzenia. Te zawsze muszą wytargować swoje, nie patrząc na to, czy kupują gotową maszynę z seryjnej produkcji, tak jak się kupuje samochód, czy maszynę indywidualnie wyprodukowaną na zamówienie.

Polskie firmy podchodzą z dużym dystansem do robotyzacji i automatyzacji. Natomiast jeśli organizacja nie zaangażuje się sama, to wyprodukowana na zlecenie maszyna nie zadziała. Koniecznym warunkiem sukcesu – jak prawie wszędzie – jest współpraca.

Jak więc mierzyć sukces automatyzacji?

Na pewno robotyzacja wprowadza innowację. Natomiast te wszystkie udogodnienia i maszyny są dla ludzi, którzy na nich pracują. Jeszcze 5 lat temu ludzie sami układali wodę na paletach. Pracowali bardzo ciężko fizycznie, ale maksymalnie 3 lub 4 godziny, ze względu na problemy zdrowotne. To jest absurdalne, żeby człowiek robił takie rzeczy. Ciągle słyszeliśmy rozmowy w firmach, że my nie będziemy tego robić, robotyzować, bo mamy tanio człowieka, który to zrobi. Świetnie, tyle że ludzie mają chore kręgosłupy, zwalniają się z pracy i idą na chorobowe. W efekcie płaci za to cały naród. To podejście na szczęście radykalnie zmienia się w Polsce. Przez ostatnie 3 lata firmy inwestują coraz więcej w systemy paletyzujące.

Może dlatego, że nie mamy rąk do pracy, bardziej szanuje się pracowników?

Tak, ale można było o tym myśleć wcześniej. Jak się jest dobrym pracodawcą, to się ma mniejsze kłopoty z pracownikami. Wszyscy nad tym pracujemy. Jest lepiej niż było, ale jeszcze sporo pracy przed nami.

Dlatego jesteście orędownikiem idei Przemysłu 4.0?

Przemysł 4.0 pozwala lepiej zaspokoić potrzeby klienta, szybciej, taniej. Jeżeli jest dobrze wdrożony, ogranicza zużycie energii pracowników. Oczywiście największą barierą dla Przemysłu 4.0 jest kapitałochłonność. To ogromne inwestycje. Jako naród mamy mało kapitału. To jest nasze wyzwanie. Zawsze też istnieje ryzyko, że się nie uda.. Znowu będę się powtarzał – liczmy to. Jeżeli się opłaca, to inwestujmy, bierzmy kredyty i realizujmy nasz plan. To jest tego warte.

Jak sobie radzić w tak trudnej branży?

Wyszedłem z założenia, że jeżeli zamienisz pracę w przyjemność i pasję, to nie będziesz musiał pracować.

Staramy się więc naszą pracą bawić. Chcemy, żeby cieszyła i dawała przyjemne rezultaty. Życie jest trudne. My działamy w bardzo wymagającej branży, gdzie jest dużo innowacji. Wiele czynników technicznych i ludzkich może nas zaskoczyć i cały czas zaskakuje. Ale też musimy sobie dawać z tym radę, radzić sobie z emocjami. Nauczyliśmy się tego.

Jeszcze jedną rzecz chcę dodać. Myślę, że to jest bardzo ważne. W życiu człowieka jest bardzo ważny ruch fizyczny. Jestem wielkim orędownikiem sportu i zachęcam ludzi, aby uprawiali jakąś aktywność fizyczną. Sam też bardzo dużo energii w to wkładam i zarażam tym moje dzieci.

Jaki jest Pana ulubiony sport?

W dzieciństwie byłem koszykarzem Wisły Kraków. Chwalę się, że mam legitymację tego klubu. W pewnym momencie poszedłem w naukę i przestałem uprawiać sport. Zresztą nie byłem jakimś wybitnym koszykarzem. Do tej pory, a mija już 40. rok, co tydzień gram w koszykówkę, bezwzględnie.

Ma to dla Pana aż takie znaczenie?

Bez rozwoju fizycznego człowiek nie jest w stanie długo funkcjonować. A czas funkcjonowania w zawodzie jest też dla mnie bardzo ważny. Niezależnie, czy ma się lat 20, 50 czy 70, to warto się ruszać. Staram się w sposób miękki zwracać ludziom na to uwagę. Wielu ludziom sport pomaga też w problemach rodzinnych lub zawodowych. To jest odskocznia.

Sport to Pana pasja?

Tak. Cała moja rodzina jest jakoś tym objęta, ale głównie dzieci, które zarażam. Oglądamy też dużo sportu. Albo gramy, albo oglądamy. Interesują mnie wszystkie dyscypliny, najbardziej sporty drużynowe.

Sukcesy idą ze sportu?

To jest kwestia charakteru. Ludzie, którzy nie myślą o tej rywalizacji – w sensie zdrowym, sportowym współzawodnictwie, wyprzedzaniu i poprawianiu samego siebie – nie nadają się do prowadzenia firmy.

Granie, wygrywanie, przegrywanie, umiejętność radzenia sobie z porażkami – to wszystko niezwykle ważne kompetencje w biznesie. Sport w tym ćwiczy i hartuje od małego.

Dziękuję za rozmowę. Magdalena Petryniak, Story Seekers Polska, www.storyseekers.pl

Artykył ukazał się w magazynie Businessman, numer 9-10 (129-130) 2018

[1] Miernikiem poziom automatyzacji i robotyzacji jest jej gęstość, czyli ilość robotów przypadająca na 10 tys. pracowników. W Europie to już 99, natomiast w Polsce nie przekraczamy 32. Natomiast potencjał do automatyzacji w Polsce jest bardzo duży, na co wskazuje ogłoszony w maju raport firmy McKinsey & Company „Ramię w ramię z robotem”. Jego autorzy wskazują, że już w 2030 r. czynności zajmujące niemal połowę (49 proc.) czasu pracy Polaków będą mogły zostać zautomatyzowane dzięki istniejącym dzisiaj technologiom.

—–

Story Seekers Hero Stories to cykl wywiadów z liderami biznesu pokazujący historie drogi zawodowej liderów i wizjonerów różnych branż. Wywiady, w których dzielą się tym co ich ukształtowało, jakimi wartościami się kierują, punkty przełomowe oraz lekcje przywództwa, które chcą przekazać innym.

Jesteś liderem i chcesz nauczyć się komunikować w sposób angażujący i wzbudzający zaufanie? Napisz do nas, porozmawiajmy.